Most, hogy az élet visszatér a régi kerékvágásba, a munkáltatókat és a munkavállalókat egyaránt foglalkoztatja, milyen lesz a munka világa a jövőben. Nem árulunk el nagy titkot azzal, hogy a hibrid munka nagy valószínűséggel egyre inkább teret hódít majd.
A kutatások szerint a munkavállók nem feltétlenül akarnak már visszamenni az irodába – legalábbis nem teljes munkaidőben. Egy friss felmérés szerint a világ munkavállalóinak 73%-a meg szeretné őrizni a rugalmasságot a munkarendjében, miközben ugyanezen dolgozók 67%-a alig várja a személyesebb együttműködést a munkatársaival.
Ugyan sok vállalat még nem barátkozott meg a tartós távmunka lehetőségével, lehet, hogy a növekvő munkaerőhiány és a dolgozók elvárásaiban beállt változás nem hagy nekik más választást. Sok szervezet számára a hibrid munkarend tűnik az ideális kompromisszumnak. Egy tanulmány azt jósolta, hogy 2021 végére a szellemi munkát végzők 51%-a de általánosságban, a munkaerő 32% is távmunkában fog dolgozni világszerte, legalább a munkaidő egy részében.
Nagyon úgy tűnik, hogy a hibrid munkamodell hosszú távon is velünk marad, és most van itt az ideje, hogy a vezetők felkészüljenek ennek kihívásaira. Ezzel az útmutatóval az átállást szeretnénk segíteni, hogy felvértezzük a vállalatvezetőket, tanácsadókat és döntéshozókat olyan eszközökkel, melyek hibrid munkaerejük sikeres irányításához elengedhetetlenek.
5 hasznos tipp a hibrid csapatok irányításához
Az ismert mondás, miszerint a vezető „jó példával jár elöl,” sohasem lehet annyira aktuális, mint egy új munkarendre való átállás levezénylésekor. Úgy tudjuk legjobban felkészíteni a csoportvezetőket, ha biztosítjuk számukra azt a támogatást, mely a teljes munkaerő zökkenőmentes áttéréshez szükséges. Ehhez mutatunk most öt praktikus tanácsot, ami segítheti a sikeres átállást.
1./ adjunk iránymutatást.
A járvány kezdetén a vezetők többsége arra kényszerült, hogy a munkahelyi (on-site) anagement-ről a távoli munkavégzés irányítására álljon át. Most e vezetők közül sokan néznek szembe a hibrid munkamodellre való átállás kihívásaival. Természetes, hogy vannak, akik vonakodnak ismét változtatni vezetési módszereiken, mégis, ha a hibrid modellre vált át egy cég, mindenkire szükség lesz a fedélzeten.
Az alábbiakkal megkönnyíthetjük a vezetők dolgát a hibrid munkaerő irányítására való áttérésben.
új munkahelyi szabályok.
Elsőként vizsgáljuk meg az érvényben lévő munkahelyi szabályokat, és ha szükséges, változtassunk annak megfelelően, amit a hibrid munkarend megkíván. Ha világos útmutatást adunk vezetőinknek a munkahelyi szabályokat – például a munkaidőt és a kommunikációs követelményeket – illetően, az segíthet számukra a megfelelő vezetési módszer kialakításában.
tájékoztató beszélgetések.
Közvetlenül a hibrid munkarend meghirdetése után érdemes beütemezni több tájékoztató megbeszélést mind a vezetőség, mind a dolgozók számára. Ez lehetőséget ad a szervezet vezetőinek, hogy megvitassák a célokat, és megválaszolják az átállással kapcsolatos kérdéseket.
vezetői tréning.
Gondoljunk arra, hogy sok csapatvezető a cégben éveket töltött azzal, hogy kialakítsa az on-site irányítási stílusát. Nem várható el ezektől a vezetőktől, hogy egyik napról a másikra változtassanak. Azzal segítheti leginkább a szervezet az átállást, ha képzést biztosít a vezetők számára, melyek kifejezetten a hibrid munkaerő irányítását célozzák.
2./ hibrid munkahely kialakítása.
Az új munkarend bevezetésének legtöbb esetben együtt kell járnia a fizikai munkahely átalakításával is. Mérjük fel a jelenlegi állapotokat, és határozzuk meg, milyen változtatások szükségesek egy hibrid munkához illeszkedő munkahely kialakításához. Az alábbi szempontokat, érdemes megfontolni az új munkaállomások kialakításakor:
együttműködés.
David Solomon, a Goldman Sachs vezérigazgatója azt mondja, hogy a folyamatos távmunka „növeli a félelmeket, hogy ez az együttműködés rovására fog történni.” Ebben igaza van. Az online eszközök használatának 44%-os növekedése ellenére is a dolgozók 67%-a több személyes együttműködésre vágyik.
Lényeges, hogy megértsük ezt a megnövekedett igényt az együttműködés iránt, különösen, ha az alkalmazottak a munkahelyen dolgoznak. Érdemes csökkenteni az egyszemélyes munkaterek számát. Helyettük alakítsuk át ezeket a tereket tárgyalótermekké, melyek helyszíni és virtuális találkozókra is alkalmasak lehetnek. Az új budapesti Randstad irodában például a közösségi terek és tárgyalók kialakítása került előtérbe az állandó, egyszemélyes munkaállomásokkal szemben.
decentralizált iroda.
A hibrid munkahellyé alakítás akár megtakarítást is eredményezhet a vállalatoknak, ha decentralizálják az irodát. A McKinsey egy új tanulmánya szerint a szervezetek akár 30%-ot is megtakaríthatnak ingatlanköltségeiken, ha alternatív munkahelyeket alakítanak ki.
Vannak cégek, például a Target, ahol már zajlik ez a folyamat. A hatalmas kereskedelmi vállalat bejelentette közel százezer négyzetméteres irodaházának bezárását Minneapolis belvárosában, és 3500 dolgozóját különböző kihelyezett irodákba irányítja át. Az Egyesült Királyságban a Santander UK bank szintén bejelentette irodáinak bezárását Manchesterben a Deansgate-en, a londoni Portman House-ban, valamint Bootle és Newcastle városokban, továbbá több mint száz fiókirodáját is bezárja. Az érintett alkalmazottak a távmunka valamilyen formájában dolgoznak tovább.
covid-19 biztonság.
Nem lehet figyelmen kívül hagyni az irodába visszatérő alkalmazottak aggodalmait sem egy világjárvány közepén. Érdemes enyhíteni ezt a feszültséget különféle egészségügyi és biztonsági intézkedések bevezetésével, mint a tesztelési protokoll, könnyítések az oltottaknak, a távolságtartást lehetővé tevő munkaállomások kialakítása és a személyes védőfelszerelések, például a maszk biztosítása. Bizonyos vállalatok még technológiai fejlesztéseket is alkalmaznak, mint az önműködő lámpakapcsolók és ajtók, melyek csökkentik a fizikai kontaktus számát.
3./ legyen az empátia az első.
Most, hogy a vállalkozások ismeretlen terepen haladnak a hibrid munkaerő irányítása terén, fontos, hogy az empátia első helyen szerepeljen a szervezeti kultúrában. Nem csak a vezetők küzdenek a munkahelyi körülmények megváltozásával, hanem a dolgozók is. Ráadásul sok alkalmazott eközben saját élethelyzetével is küzd, például idős szüleit gondozza, vagy otthon tanítja gyermekeit.
A csapatvezetőknek fel kell ismerniük, hogy a hibrid munkahely megteremtése időbe kerül, egy közös tanulási folyamat, ahol szükség esetén van lehetőség módosításokra is. Az átalakulás során felmerülő negatív hatásokat többféleképpen is minimalizálhatjuk.
hatékony visszajelzési csatornák építése.
Fontos, hogy kialakítsunk olyan csatornákat, melyeken keresztül az alkalmazottak kifejezhetik érzéseiket a hibrid munkarenddel kapcsolatban. Érdemes többféle visszajelzési csatornát használni, mint a pillanatnyi lelkiállapot felmérése vagy dolgozói fórumok létrehozása, és fontos kidolgozni annak a folyamatát, hogyan tudják az alkalmazottak feldolgozni aggodalmaikat és nehézségeiket.
Jó, ha a vezetők rendszeres négyszemközti beszélgetéseket is beütemeznek, ahol a munka és a magánélet kihívásairól egyaránt lehet nyíltan beszélni. A következetes kommunikáció a csapattal segíti a csapatvezetőket a dolgozók jóllétének megítélésében és az őket zavaró tényezők felismerésében.
rugalmasság fenntartása.
Az indiai központú Infosys cég felismerte, hogy a hibrid munkalehetőség egyik haszna, hogy több nő csatlakozhat a céghez. Ez akkor tud leginkább működni, ha a csapatvezetők empatikus szellemben tevékenykednek, ami enged némi rugalmasságot a távmunka terén.
Hibrid munkahely kialakítása során a csapatvezetőknek nem szabad azt feltételezniük, hogy értik az összes nehézséget, amivel a dolgozók szembenéznek. A járvány utáni időszak ugyanis elhozta a „nagy felismerés” jelenségét, felébresztette a vágyat a dolgozókban az egészségesebb munka-magánélet egyensúly iránt. A Randstad második, 2021-es Workmonitor kutatása is erre világított rá. Magyarországon például a megkérdezett dolgozók 76%-a szeretne nagyobb rugalmasságot karrierjében a járvány tapasztalatainak hatására, ugyanakkor a globális átlagtól (67%) elmaradva, de így is több mint az alkalmazottak fele, 55% érzi magát felvértezve, hogy változásokat eszközöljön az életében az egészséges „work-life balance” érdekében.
Az elvándorlás kockázatának csökkentése érdekében szükséges tehát bizonyos szintű rugalmasságot beépíteni a hibrid munkarendbe. A munka-magánélet egyensúly egyéni kihívásait közvetlenül a dolgozókkal érdemes először megvitatniuk a közvetlen vezetőknek, még mielőtt bármiféle megoldást kínálnánk céges szinten a problémákra.
a kiégés kockázatának csökkentése.
Érdemes megelőző intézkedéseket tennünk az alkalmazottak kiégésének elkerülése érdekében. Kezdhetjük azzal, hogy csökkentjük a virtuális találkozók számát, és csak azokat tartjuk meg, amik elkerülhetetlenek a csapat működése szempontjából. Ehelyett használjunk más kommunikációs és munkairányítási eszközöket a csapat tagjai közti kapcsolattartásra. Bevezethetünk akár „csendes” időszakokat is, amivel a zavartalan munkavégzést támogatjuk. Például a Citigroup Zoom-mentes péntekeket tart, hogy legalább egy napot biztosítson a munkatársainak, hogy kizárólag az egyéni munkájukra összpontosíthassanak.
4./ kapcsolódjon mindenki.
Maru Flores, a Ford Global Collaboration and Client Productivity Services leader-e felismerte, hogy „A hibrid munkahelyi modell kulcsa annak biztosítása, hogy a munkahelyről és otthonról dolgozók egyaránt úgy érezhessék, hogy egyformán kapcsolódnak a munkahelyhez.” A bevonódás fenntartása azonban nem kevés nehézséggel járhat a hibrid munkahelyen. A legfontosabb lépés a vezetők számára, hogy megértsék ezeket a nehézségeket, és megtalálják a módját az azonos munkaélmény biztosításának mind a távolról, mind az irodában dolgozók számára.
összehangolt kommunikációs csatornák fejlesztése.
A bevonódás legnagyobb nehézsége a hibrid munkarendnél a csapatszintű kommunikáció. A munkahelyen nagyon könnyen kialakulhat egy-egy beszélgetés anélkül, hogy a szóban forgó információt a távmunkában dolgozókkal is megosztanák. Végül is sok dolgozó teljes karrierje során a személyes kommunikáció volt a dolgok rendes menete. Ahhoz, hogy felülkerekedjenek ezen a nehézségen, a csapatvezetőknek át kell állítaniuk a gondolkodásmódjukat úgy, hogy a munkahelyi kommunikáció ápolása mellett kiépítik azokat a digitális csatornákat, melyek biztosítják a zavartalan párbeszédet minden csapattag között.
inkluzív munkaterek kialakítása.
Akármilyen felállású hibrid modellt alakít ki egy adott cég, nagyon valószínű, hogy sok találkozón vesznek majd részt vegyesen munkahelyi és távmunkában dolgozó kollégák. Ezt szem előtt tartva olyan tereket érdemes kialakítani a munkahelyen, melyek ideálisak hibrid találkozók számára.
A Google például „tábortűz jellegű találkozó” helyeket alakított ki, ahol székek és képernyők vannak körben elhelyezve. A képernyők szemmagasságban vannak, hogy a hagyományos személyes találkozók érzetét keltsék. Még ha az ilyen terek kialakítása meg is haladja a legtöbb cég költségvetését, akkor is fontos, hogy biztosítsuk csapataink számára a szükséges eszközöket olyan munkaterek kialakításához, melyek elősegítik a távmunkában dolgozók bevonódását.
az alkalmazottak elismerésének támogatása.
A tanulmányok azt mutatják, hogy az elismerést támogató programok 2,5-szer magasabb elköteleződési rátát eredményezhetnek. Az alkalmazottak elismerését támogatni és a meglévő programokat a hibrid munkamodellre szabni kiváló módja annak, hogy elősegítsük a dolgozók bevonódását a szervezet életébe. Érdemes a rendszeres elismeréshez juttatásokat is rendelni, vagy olyan virtuális találkozókat rendezni, ahol az alkalmazottak elismerése a teljes cég vagy részleg előtt történik.
5./ teljesítmény-követés elfogulatlanul.
A távmunka másik nehézsége, hogy elfogultság nélkül kövessük az alkalmazottak teljesítményét, akár az irodában, akár otthonról dolgoznak. A korábbi bevett munkahelyi gyakorlat szerint a csapatvezetők mindennapi megfigyeléseik alapján értékelik a dolgozók teljesítményét, ahogy mindig tették. A hibrid munkarend mellett azonban változtatni kell a dolgozói teljesítmény napi értékelésnek módján is, hogy egyformán vehessék figyelembe az irodai és az irodától távol töltött napokat. Íme, néhány javaslat, ami segít ennek megvalósításában.
strukturált teljesítmény-értékelés kidolgozása.
Az Egyesült Királyságban járvány előtt végzett kutatások felfedték, hogy a távmunkában dolgozók 50%-kal kisebb valószínűséggel részesültek előléptetésben, mint munkahelyi társaik. Azoknál a vállalatoknál, ahol a hibrid munkát tartós lehetőségként szeretnék megvalósítani, ez nem lehet követendő példa. Kezdjük azzal, hogy strukturált alkalmazotti teljesítmény-értékelést dolgozunk ki, ami minimálisra csökkenti az elfogultság lehetőségét, a közvetlen megfigyelések mellett fő teljesítménymutatók (KPI) alkalmazásával.
bizalom építése a vezetőség és a dolgozók közt.
Ahhoz, hogy a hibrid munka sikeres legyen, a vezetőségnek bizonyos szintű bizalommal kell lennie a dolgozók felé, különösen, ha távmunkában dolgoznak. Nem lehet egyszerre mikro-menedzselni a távmunkásokat, és közben elvárni, hogy eredményesek maradjanak. Miközben a vezetők aggodalmukat fejezik ki a távmunkaerő teljesítménye miatt, a kutatások azt mutatják, hogy az otthonról dolgozók 24%-kal eredményesebbek.
Azok a vezetők, akik küzdenek a csapatukkal szembeni bizalom építésévél, elgondolkodhatnak a távmunkaerő eredményességének nyomon követését szolgáló alternatív módszereken. A malajziai ADA vállalat például egy egyszerű Excel táblát használ, melybe a dolgozók beírják, hogyan teljesítették napi feladataikat, így a vezetők ellenőrizhetik, hogy haladnak, függetlenül attól, hogy a munkahelyen vagy otthonról dolgoznak.
rendszeres visszajelzés.
Ha nem vigyázunk, egyes dolgozók elveszettnek érezhetik magukat a munkahelyi és a távmunka között. Azzal tehetünk ez ellen, ha vezetőként rendszeres visszajelzést nyújtunk a csapattagoknak. Munkahelyi környezetben az ilyen visszajelzések alkalmi módon történnek a nap során. Viszont a részleges távmunkában a spontán találkozók lehetősége korlátozott, ezért a vezetőknek alkalmazkodniuk kell ahhoz, hogy más kommunikációs csatornákon keresztül is nyújtsanak visszajelzést.
Annak érdekében, hogy a hibrid munkarendre való átállást mindenki számára könnyebbé tegyük, kiemelten fontos tehát a változások megfelelő kommunikációja, a folyamatos visszacsatolás, valamint hogy minden munkavállalónak azonos feltételeket biztosítsunk, akár az irodában, akár távolról dolgozik. Adjunk megfelelő teret a közös munkának az irodában és az online térben egyaránt.